Qual a abrangência e profundidade da sua gestão da continuidade de negócios? Qual o nível de maturidade alcançado pela sua Gestão de Continuidade de Negócios?
A continuidade de negócios é uma prática relativamente recente. Os Planos de Continuidade de Negócios ganharam destaque nos anos 90. Antes havia uma concentração de esforços, quando havia, na recuperação de desastres. Neste início de século ganhou forma e força o que se denominou de Gestão da Continuidade de Negócios.
Esta evolução conceitual foi assimilada e colocada em prática pelas organizações?
Quando tratamos de Gestão da Continuidade de Negócios estamos ampliando o escopo do que era tratado num Plano de Continuidade. A Gestão pressupõe uma integração de forças estratégicas e gerenciais. O termo mais explícito deveria ser Gestão da Continuidade da Empresa. No novo enfoque, a palavra negócio deve ser entendida no seu sentido mais amplo, que significa a Empresa.
Em termos práticos a Gestão da Continuidade é traduzida pela integração de um conjunto de práticas corporativas que, incluem o Plano de Continuidade do século passado extrapolando sua abrangência.
Uma gestão de continuidade no estado da arte deverá apresentar atributos que garantam que a continuidade de negócios é uma estratégia corporativa com a devida relevância, assim como apresentar todos os componentes intrínsecos à garantia da continuidade, tais como gestão de segurança e procedimentos de recuperação de desastres.
Nestes últimos dez anos as empresas do mercado brasileiro passaram a dedicar atenção às questões de continuidade de negócio. O grau de comprometimento e qualidade da Gestão da Continuidade apresenta uma grande variação. Com honrosas exceções nossas empresas estão aquém do patamar satisfatório.
Numa analogia com a capacidade de locomoção de um ser humano, podemos simplificadamente generalisar que na média nossas empresas são capazes de “andar”. Nesta forma de graduação, os níveis de aferição utilizados são, do mais simples para o mais complexo:
• Capacidade de Engatinhar,
• Capacidade de Andar,
• Capacidade de Correr
• Corredor habitual
• Corredor de competição
• Corredor de nível olímpico
Um ser humano que goze de boa saúde está no terceiro nível. Mas todos nós sabemos que sem a prática de exercícios perdemos a capacidade de correr e regredimos ao estágio de “capazes de andar”. É uma luta permanente. Sem dedicação e investimentos regredimos. O mesmo vale para as empresas, elas tem apresentar ao menos a capacidade “correr”, mas para isto elas têm que se esforçar e fazer exercícios e investimentos, o que as levará naturalmente para um estágio acima. A falta de exercício / investimento as fará regredir para o estágio da capaz de andar. O equilíbrio é instável e perverso. A falta de dedicação é punida com uma baixa qualificação.
Em termos práticos, para uma empresa ser considerada como capaz de correr, no que diz respeito a Continuidade de negócios, ela deve apresentar um nível satisfatório de pelo menos alguns atributos, dentre os quais destacamos:
• Liderança da alta administração,
• Orçamento para a Gestão de Continuidade,
• Conteúdo da Gestão de Continuidade propriamente dita (Gestão de incidentes, segurança e recuperação de desastres).
É importante notar que os dois primeiros atributos acima apresentados não são intrínsecos das matérias diretamente relacionadas com a segurança, risco ou continuidade de negócios. Eles são atributos de gestão. A existência de um Plano de Continuidade é apenas uma das peças necessárias neste quebra-cabeça, mas não é suficiente. Para que a Gestão da Continuidade de Negócios seja uma realidade e esteja efetivamente presente numa organização, muitas outras peças devem ser estruturadas e encaixadas. E estas outras peças são em alguns casos peças componentes da engrenagem do dia-a-dia da corporação, faltando apenas integrá-las no contexto da Continuidade de Negócios.
