Gestão de Crise - Costa Romântica

Hoje, dia 27 de fevereiro de 2009, os principais jornais estão destacando o incidente ocorrido no navio Costa Romântica, onde um incêndio a bordo atingiu um gerador e como conseqüência deixou mais de 1500 pessoas confinadas na embarcação, por aproximadamente 20 horas, com precários serviços de bordo.
Este caso serve para ilustrar de forma clara o que vem ser a gestão de crise.
Vamos considerar que a crise está restrita ao navio (na verdade a crise abrange a empresa Costa, assim como todo o segmento de navegação turística de cabotagem na América do Sul). O início da crise ocorre simultaneamente com o início do incêndio. A partir deste momento a gestão de crise passa a ser necessária em todas as suas formas. Os desdobramentos da uma gestão de crise são: O Plano de Emergência; Plano de Contingência / Continuidade, Plano de Comunicação.
O Plano de Emergência tem como objetivo a resposta imediata ao incidente através do combate ao mesmo de forma mitigar seus impactos nas variáveis vida, patrimônio e meio-ambiente. No nosso caso esta resposta implicou no combate ao incêndio e na avaliação imediata da extensão da conseqüência do mesmo. De acordo com esta avaliação, ainda dentro do plano de emergência, poderia ser necessário o abandono da embarcação (não foi o caso).
O Plano de Contingência / Continuidade, neste caso, compreende a manutenção das condições básicas de navegabilidade e conforto de forma a minimizar e conter os impactos nas variáveis vida, patrimônio e meio-ambiente. No caso do navio estas atividades compreenderam dentre outras a alimentação da tripulação e passageiros, utilização de equipamentos de reserva, utilização de iluminação de emergência, etc.
O Plano de Comunicação, considerando-se apenas o escopo restrito à embarcação, compreende a comunicação exata e precisa da situação de forma a se evitar um pânico e manter a calma das pessoas. A correta comunicação é necessária para evitar a propagação de rumores, boatos e notícias conflitantes capazes de minar a ordem e a calma. Num contexto maior, extrapolando o escopo do navio, o Plano de Comunicação deve ter como objetivo dar a devida informação aos amigos e parentes das pessoas embarcadas, fornecer à imprensa as informações necessárias e suficientes e mitigar os impactos na imagem da empresa e seu negócio.

Fechamento do Túnel Rebouças no dia 17 de fevereiro

O fechamento do túnel Rebouças no Rio de Janeiro é um verdadeiro desastre para a cidade como um todo. Independente do motivo, se o túnel fechar, mesmo que por 5 minutos, temos uma crise em andamento.
A gestão desta crise evidenciou falhas.
O Rio de Janeiro é dividido em quatro grandes regiões: Zona Sul, Zona Norte, Centro e Zona Oeste. O Túnel Rebouças é a principal ligação da Zona Norte com a Zona Sul. Um colapso nesta ligação tem reflexos em pelo menos 50% da cidade devendo consequentemente ser tratado como uma crise.
Um dos fatores básicos do sucesso da gestão de crise reside na boa comunicação e na contenção do desastre. Num evento do tipo do fechamento do túnel em questão todos os órgãos da imprensa deveriam destacar o ocorrido, informar das alternativas de trânsito, assim como manter atualizado em local de fácil consulta o andamento da liberação da via e da voltas à normalidade. Quanto mais pessoas forem informadas, menor será o transtorno decorrente do desastre.
Pude constatar que o site da CET – Rio não apresentava as informações com a devida clareza e que os principais sites de notícias tratavam o assunto apenas como notícia. Este tipo de assunto deve também ser tratado como utilidade pública e como tal deve ter um destaque e ser simples e objetivo. As rádios são o meio de comunicação que tratam este tipo de informação da melhor forma. As emissoras de TV e os sites de informação ainda precisam entender que seu papel de informação transcende à cobertura jornalística. (foto André Havt)

Tumulto na saída do jogo São Paulo X Coríntians

O tumulto ocorrido na saída do jogo São Paulo X Coríntians é conseqüência de um amontoado de erros por parte dos organizadores. Dentre estes organizadores podemos identificar o dono do local, as autoridades e os responsáveis pelo campeonato.
Os erros podem ser resumidos em uma única questão: a gestão de multidões foi e continua sendo tratado sem a devida importância e prioridade.
Uma multidão em movimento não deve ser “recuada” pois os que estão atrás não tem a informação do recuo e acabam por entrar em choque com os que estão recuando. Isto aconteceu em São Paulo. Também não devem ser lançadas bombas de efeito moral num ambiente confinado que apresente gargalos nas suas rotas de fuga ou evacuação uma vez que a fuga poderá ser desastrosa. Isto aconteceu em São Paulo.
A conclusão a que podemos rapidamente chegar é que houve imperícia na gestão da multidão seguida de imprudência na tentativa de controle da mesma. O resultado foi mais de 40 pessoas feridas. (foto Joel Silva)

Os Cisnes Negros

Provocativo.
Esta é a palavra que vem a mente ao ler o livro “A Lógica do Cisne Negro – O Impacto do Altamente Imprevisível” de Nassim Taleb. Taleb é o decano do departamento de Ciência das Incertezas da Universidade de Massachusetts, o que é no mínimo interessante. Em seu livro Taleb nos alerta que mais importante do que sabemos é o que não sabemos. O desafio está nos livros que nos cercam, mas que ainda não foram lidos.
Em nossa tendência a interpretar e entender o mundo através de modelos e simplificações reside um grande perigo, pois podemos estar justamente escondendo ou ignorando os Cisnes Negros. Um Cisne Negro é um evento inesperado com forte efeito sobre o seu entorno. Este efeito pode ser positivo ou negativo e a arte está em saber identificar onde estão os Cisnes Negros. Nossa educação e cultura nos levam a interpretar os acontecimentos com base em alguns dados pinçados. A seleção destes dados é viciada e nos leva a julgamentos parciais e precipitados o que nos faz ignorar os Cisnes Negros. Não estamos educados para conviver com os “pontos fora da curva” e ao ignorá-los estamos criando nossos animais de estimação.
A leitura de “A Lógica do Cisne Negro” é instigante e provocadora. Você não largará este livro indiferente. Para aqueles que sabem que pouco sabem este livro é um achado, pois se por um lado ele nos mostra que pouco sabemos, ele também nos mostra que nosso saber impede que nossas observações sejam isentas e assim sendo elas já vêm impregnadas de valores arraigados e viciados, e por decorrência sujeitos a erros.
Qual é o caminho, saber ou não saber?

Segurança Em Eventos de Grande Porte – Venda de Ingressos

Um evento de grande porte tem início no momento em que o público começa a se mobilizar até a total evacuação do local, incluindo suas imediações.
Por decorrência a segurança deste evento deve acompanhá-lo durante toda a sua duração, a começar pela venda de seus ingressos. No fim de semana de 20 de junho de 2008, quando da venda de ingressos para o jogo final da Taça Libertadores da América, tivemos um exemplo de erro no processo de segurança que é um excelente caso para análise.
Um evento de grande porte implica em grande público e a lei da oferta e procura impera. Se a procura é muita superior a oferta é dever da organização do evento estruturar um processo de venda que permita uma compra de ingressos de forma segura e legal. A forma de tratamento deste risco é simples e passa por duas alternativas: redução da demanda e descentralização dos pontos de venda, ou seja, redução da demanda de pessoas interessadas e aumento da oferta dos pontos de venda.
A redução da demanda tem como principal mecanismo o aumento do preço dos ingressos. A descentralização dos pontos de venda pode ser feita utilizando-se agências bancárias, rede de lojas, internet ou telefone.
O aumento do preço foi até praticado, mas não foi acompanhado pela descentralização necessária. Cinco pontos de venda para um evento de cinqüenta mil pessoas é pouco, ainda mais se considerarmos que alguns deles iriam concentrar um público maior do que os demais, como foi o caso dos pontos de venda do Fluminense e do Maracanã.
Cabe ressaltar que estamos aqui focando apenas a segurança do público na compra dos ingressos. Não estamos entrando mérito da segurança e controle da distribuição dos ingressos e do processo de venda. Muito menos da segurança do público no acesso e nas instalações do evento. Isto é assunto para outros artigos!!
(Foto de F. Vitorino)

A Maturidade da Continuidade de Negócios

Qual a abrangência e profundidade da sua gestão da continuidade de negócios? Qual o nível de maturidade alcançado pela sua Gestão de Continuidade de Negócios?
A continuidade de negócios é uma prática relativamente recente. Os Planos de Continuidade de Negócios ganharam destaque nos anos 90. Antes havia uma concentração de esforços, quando havia, na recuperação de desastres. Neste início de século ganhou forma e força o que se denominou de Gestão da Continuidade de Negócios.
Esta evolução conceitual foi assimilada e colocada em prática pelas organizações?
Quando tratamos de Gestão da Continuidade de Negócios estamos ampliando o escopo do que era tratado num Plano de Continuidade. A Gestão pressupõe uma integração de forças estratégicas e gerenciais. O termo mais explícito deveria ser Gestão da Continuidade da Empresa. No novo enfoque, a palavra negócio deve ser entendida no seu sentido mais amplo, que significa a Empresa.
Em termos práticos a Gestão da Continuidade é traduzida pela integração de um conjunto de práticas corporativas que, incluem o Plano de Continuidade do século passado extrapolando sua abrangência.
Uma gestão de continuidade no estado da arte deverá apresentar atributos que garantam que a continuidade de negócios é uma estratégia corporativa com a devida relevância, assim como apresentar todos os componentes intrínsecos à garantia da continuidade, tais como gestão de segurança e procedimentos de recuperação de desastres.
Nestes últimos dez anos as empresas do mercado brasileiro passaram a dedicar atenção às questões de continuidade de negócio. O grau de comprometimento e qualidade da Gestão da Continuidade apresenta uma grande variação. Com honrosas exceções nossas empresas estão aquém do patamar satisfatório.
Numa analogia com a capacidade de locomoção de um ser humano, podemos simplificadamente generalisar que na média nossas empresas são capazes de “andar”. Nesta forma de graduação, os níveis de aferição utilizados são, do mais simples para o mais complexo:
• Capacidade de Engatinhar,
• Capacidade de Andar,
• Capacidade de Correr
• Corredor habitual
• Corredor de competição
• Corredor de nível olímpico
Um ser humano que goze de boa saúde está no terceiro nível. Mas todos nós sabemos que sem a prática de exercícios perdemos a capacidade de correr e regredimos ao estágio de “capazes de andar”. É uma luta permanente. Sem dedicação e investimentos regredimos. O mesmo vale para as empresas, elas tem apresentar ao menos a capacidade “correr”, mas para isto elas têm que se esforçar e fazer exercícios e investimentos, o que as levará naturalmente para um estágio acima. A falta de exercício / investimento as fará regredir para o estágio da capaz de andar. O equilíbrio é instável e perverso. A falta de dedicação é punida com uma baixa qualificação.
Em termos práticos, para uma empresa ser considerada como capaz de correr, no que diz respeito a Continuidade de negócios, ela deve apresentar um nível satisfatório de pelo menos alguns atributos, dentre os quais destacamos:
• Liderança da alta administração,
• Orçamento para a Gestão de Continuidade,
• Conteúdo da Gestão de Continuidade propriamente dita (Gestão de incidentes, segurança e recuperação de desastres).
É importante notar que os dois primeiros atributos acima apresentados não são intrínsecos das matérias diretamente relacionadas com a segurança, risco ou continuidade de negócios. Eles são atributos de gestão. A existência de um Plano de Continuidade é apenas uma das peças necessárias neste quebra-cabeça, mas não é suficiente. Para que a Gestão da Continuidade de Negócios seja uma realidade e esteja efetivamente presente numa organização, muitas outras peças devem ser estruturadas e encaixadas. E estas outras peças são em alguns casos peças componentes da engrenagem do dia-a-dia da corporação, faltando apenas integrá-las no contexto da Continuidade de Negócios.

A Ética na Segurança da Informação

Integridade, disponibilidade e confidencialidade são os três atributos de uma informação que definem a segurança que ela deva possuir. Todos os profissionais que trabalham com informação sambem disto. A grande dificuldade está na definição de quem tem direito a alterar e acessar a informação.
Este direito pode ser atribuído por razões técnicas, políticas, autoritárias, dentre outras razões mais ou menos subjetivas que levam a segurança da informação da esfera técnica para a esfera ética. Uma informação ao ser considerada confidencial implica na liberação de acesso à mesma a um determinado grupo enquanto que restringe seu acesso a outros. A linha divisória de quem tem direito e de quem não tem é tênue e sutil. Basta lembrarmo-nos da censura à imprensa para termos clareza disto.
O mesmo podemos dizer do direito a proceder a alteração da informação. Uma mentira pode se perpetuar caso a mesma não seja corrigida. Quem tem o poder de corrigi-la? O partido nazista utilizava a técnica de dizer uma mesma mentira várias vezes até torná-la verdade. Quem tinha o poder de alterar a informação que era falsa? E após ela se tornar uma verdade?
Os gestores de segurança da informação têm por obrigação entender o poder que as informações possuem e não podem supor que a tecnologia é a solução definitiva.
A tecnologia é burra, a inteligência está nas pessoas.