STEPS - Simulação de Movimentação de Pessoas

Em janeiro de 2010 a professora Nara Iwata, Coordenadora do Curso de Design de Interiores do Campus Tijuca e o Professor Fernando Saldanha, Coordenador do Curso de Engenharia de Produção do Campus Barra, da Universidade Veiga de Almeida irão fazer uma visita aos escritórios da Mott MacDonald em Londres, Inglaterra, para estudar a simulação virtual de movimentação de pessoas através do uso do software STEPS - Simulation of Transient and Pedestrian Movements.

Esta iniciativa está inserida na linha de trabalho do CERNE – Centro de Estudos de Risco e Segurança de Negócios que tem como objetivo a gestão de multidão. A gestão de multidão pode ser aplicada no projeto de eventos de grande porte, no planejamento de circulação de pessoas em estádios e arenas, em grandes edifícios e em estações terminais de ônibus, metro, barcas, etc.

Com a proximidade da Copa do Mundo a ser realizada no Brasil em 2014 e com o planejamento e construção de instalações para as Olimpíadas de 2016 esta é uma iniciativa que tem muito a contribuir para o sucesso de nossos empreendimentos.

Para maiores detalhes cerne@cernebr.com.br .

Gestão de Multidão em Copacabana

Foto: Ayrton Camargo

Mais um ano chega ao fim e mais uma vez temos uma grande festa de réveillon em Copacabana.

Mais uma vez nos preocupamos com a segurança do público.

No dia 27 de dezembro o secretário municipal da Ordem Pública, Rodrigo Bethlem declarava ao jornal O Globo que dentre os objetivos da Prefeitura estava “...deixar as pessoas mais seguras”.

O objetivo está correto. Segundo o secretário a melhoria da segurança se dará pela repressão ao comércio ilegal e ao estacionamento irregular. Estas duas ações também são elogiáveis e para que elas efetivamente atinjam o objetivo de dar segurança elas devem ter como meta garantir a circulação do público.

Os carros estacionados irregularmente estrangulam os acessos da Av. Atlântica. O comércio ilegal também colabora com este estrangulamento. A repressão deve ser focada naqueles que estiverem irregulares e prejudicando a circulação das pessoas. Ou seja, o objetivo primário deve ser a segurança do público, desobstruindo as vias de circulação e não apenas o cumprimento das posturas municipais e leis do trânsito.

Também é importante obter a colaboração da população e turistas. O sucesso de uma festa com a presença de um milhão de pessoas depende da colaboração dos participantes. O espírito do que estarão em Copacabana é de confraternização e isto já é uma rotina. É uma festa pacífica. Mas isto não significa que a segurança do público possa ser relegada a um segundo plano. A prefeitura e toda a imprensa deveriam se unir num esforço para que regras de boa convivência sejam mais do que nunca observadas e de como se comportar num eventual incidente.

Estes dois tópicos acima, acesso e educação do público, são abordados especificamente por dois dos doze itens que consideramos quando do planejamento da gestão de multidão de um evento. São eles: Planejamento do Acesso e Público.

Os demais dez itens, que abaixo estão relacionados, e que não abordamos neste artigo, são tão importantes quanto os dois aqui considerados.

· Política de Drogas e Álcool

· Responsabilidade

· Vendas e Acesso

· Planejamento Formal da Gestão da Multidão

· Acomodação do Público

· Arquitetura e Design Interno

· Planejamento da circulação interna

· Planejamento da saída

· Planejamento de evacuação emergencial

· Serviços médicos de Emergência e Ambulatoriais

Quanto melhor planejado cada um destes tópicos, maior será a segurança que evento irá oferecer aos seus participantes.

Feliz 2010!!!

Gestão Criminosa

No dia dois de dezembro houve tumulto na venda dos últimos ingressos para o jogo Flamengo X Grêmio.

No dia seis de dezembro houve tumulto e pancadaria no fim do jogo Coritiba X Fluminense.

Alem do tumulto o que há de comum nestes dois eventos é a sua previsibilidade.

A Polícia Militar solicitou que a venda dos ingressos fosse antecipada em um dia, caso contrario haveria o encontro da multidão indo assistir o jogo Fluminense X LDU com a multidão aguardando o início da venda dos ingressos. Ponto para a PM que previu um problema e tratou de eliminá-lo. Mas isto não foi o suficiente. O tumulto tinha hora marcada, estava previsto e se concretizou.

Em Curitiba o tumulto era possível. Não tão certo quanto ao tumulto da venda de ingressos, mas possível caso o Coritiba fosse rebaixado. No Rio de Janeiro, onde a probabilidade de ocorrência de um tumulto era de 100%, não houve uma ação preventiva efetiva. Em Curitiba a falta de prevenção quase implicou num desastre com vítimas fatais (até o momento não há vítimas fatais...). Jogadores, árbitros, policiais e torcedores ficaram expostos a selvagerias para as quais a organização do jogo não se preparou. Inadimissível.

As boas práticas indicam que deve ser feito a gestão da multidão para que não se perca o controle dela. A ação de controle da multidão é uma prática necessária, mas que significa que a gestão não foi eficaz e que a multidão está fora de controle.

Em ambos os eventos, esperou-se o início do tumulto para o início da reação e retomada de controle da multidão. Isto caracteriza imperícia, imprudência e negligência por parte dos promotores. Ou seja, isto é um crime!!!

Será que será necessário haver mortes para que tenhamos maior competência na gestão de grandes eventos e grandes públicos?

LIVRO: O Andar do Bêbado

O Andar do Bêbado (Ed. Jorge Zahar Editor, Rio de Janeiro)

O Andar do Bêbado, de Leonard Mlodinow, é um livro provocador. Ele procura mostrar que um fato excepcional não é uma exceção e sim resultado de um evento aleatório, que pode acontecer, e acontece, ainda que com pouca freqüência.

Nossa percepção é baseada em pré-conceitos que nos levam a confirmar o que esperamos que acontecesse. A regressão à média é um fato conhecido em determinados eventos. Um instrutor acha que seu aluno tem um melhor desempenho depois de ser advertido e que o êxito leva a um relaxamento. Na verdade o que acontece nada mais é do que uma regressão à média. Um bom piloto tem seus pousos variando em torno de um desempenho que lhe diz respeito. Suas aterrissagens são ora um pouco pior, ora um pouco melhor. Esta variação não tem relação com incentivos ou relaxamentos. Eles são resultado de variações aleatórias.

Perseguimos padrões e precisamos deles para confirmar ou estabelecer crenças. Tal necessidade nos leva a acreditar que eventos que são apenas aleatórios apresentem resultados determinísticos, a assim sendo nos levam a um erro de percepção.

O livro de Mlodinow faz um excelente par com o livro “Risco: A Ciência e a Política do Medo” sendo ambos importantes para a biblioteca de quem trabalha com Gestão de Risco.

LIVRO: "Risco: a Ciência e a política do medo"

Risco: a Ciência e a política do medo (Ed. Odisséia, Rio de Janeiro)

Don Gardner em seu livro explica como percebemos o risco e examina a psicologia que rege nossos temores A percepção de risco é apresentada como uma combinação de dois tipos de resposta do nosso cérebro: a intuitiva e a racional.

A intuitiva é rápida enquanto que a racional, como um adolescente acordando, é devagar e preguiçosa. O resultado desta combinação são percepções distorcidas e que em alguns casos nos levam a situações de maior risco. Um exemplo é a rejeição a utilização do transporte aéreo no pós 11 de setembro. As alternativas de transporte, em especial a feita por rodovia, são bem mais perigosas do que voar de avião. O resultado desta percepção de risco intuitiva e emocional foi um número maior de mortes.

O livro de Gardner é importante quando utilizamos o conceito de que risco é a combinação da probabilidade com a possível conseqüência. Se nossa percepção falha grosseiramente somos levados a estimar a probabilidade de maneira absurda e com isto nossa estimativa de risco fica totalmente equivocada.

O livro de Don Gardner é uma importante leitura para quem trabalha com segurança e gestão de risco.

Gripe suína, ela chegou para ficar

A epidemia da gripe suína é um fato consumado.
Para não contrair esta doença é necessário que se tenha os anticorpos para combater o vírus. Existem duas formas de se adquirir estes anticorpos: através de uma vacina ou através de uma reação natural do organismo em resposta a uma contaminação pelo vírus. A vacina não estará disponível em quantidade suficiente rapidamente. A alternativa desagradável de curto prazo é desenvolver a resistência a este vírus adquirindo o mesmo....
Existe ainda uma terceira alternativa para não ficar doente, que é não ser infectado, e esta alternativa depende da sorte.
Pânico não irá ajudar em nada. Ações inteligentes ajudarão.
O melhor que uma empresa ou uma família pode a fazer é seguir a estratégia adotada pelas autoridades da área de saúde. Em síntese esta estratégia consiste em fazer todo o possível para reduzir ao máximo a velocidade de propagação do vírus e da doença, que já é uma epidemia aqui no Brasil.
Esta estratégia irá permitir que a reação às conseqüências da epidemia possa ser eficiente. Dentre as conseqüências, a mais grave é o impacto econômico decorrente do absenteísmo elevado devido ao contágio simultâneo de vários membros de uma mesma organização. Este elevado absenteísmo implicará numa degradação da capacidade operacional da organização, o que em alguns casos poderá ser de difícil administração.
Resumindo, cada organização deve agir para reduzir a capacidade de o vírus sobreviver no seu ambiente e agir estruturando pelo menos um Plano de Contingência para responder a um elevado absenteísmo.
A realidade a ser encarada é que novos casos devem deixar de ser notícias, casos de gripe A devem deixar de ser tratados como casos excepcionais e sua ocorrência tem ser gerida como um problema grave do dia-a-dia.
Haja, gerencie a crise e tenha um desempenho melhor do que seus concorrentes !

Informações úteis sobre a pandemia de gripe

Links úteis para informações atualizadas sobre a gripe Influenza e pandemia:

Organização Mundial da Saúde
http://www.who.int/csr/disease/swineflu/en/index.html

Organização Pan-americana de Saúde
http://new.paho.org/hq/index.php?lang=en

US Pandemic Flu
http://www.pandemicflu.gov/

Site da Secretaria de Saúde e Defesa Civil do Estado do Rio de Janeiro

http://www.riocontragripea.rj.gov.br

CDC- Centers for Desease Control and Prevetion (do Governo dos EUA)

www.cdc.gov

Portal do Ministério da Saúde

http://portal.saude.gov.br/portal/saude/Gestor/visualizar_texto.cfm?idtxt=27999

I ConCERNE

O CERNE ficará honrado com a sua presença no:

I CONCERNE – Conversas no CERNE

• Dia: 18 de junho de 2009
• Horário: 09:30h às 12:10h
• Entrada franca
• Programação:
  Apresentação do CERNE – Centro de Estudos de Risco e Segurança de Negócios.
  Palestra: Caraterísticas de um Plano de Continuidade de Negócios para uma Pandemia
  Palestra: Pontos Básicos de Comunicação em Crise e Risco
  Palestra: Método para Gestão de Riscos
• Local: Auditório da Universidade Veiga de Almeida – Campus Barra (Atrás do Clube Marapendi)
• Endereço: av. Felicíssimo Cardoso 500. Barra da Tijuca. RJ/RJ.

Pandemia – Recomendações Básicas para as Organizações

A Pandemia é um problema de saúde pública que pode afetar a sobrevivência das Organizações.

Algumas medidas podem ser adotadas por todas as Empresas para torná-las mais aptas a enfrentar o impacto de uma pandemia.

O CERNE - Centro de Estudos de Risco e Segurança de Negócios (http://www.cernebr.com.br/ ) recomenda que as Empresas invistam na sua robustez aperfeiçoando mecanismos e procedimentos do dia-a-dia e tenham alguns planos delineados para o caso de uma emergência.

Os itens a seguir devem ser considerados por todas as Organizações:

• Invista na sua capacidade de operar com seus empregados instalados em suas residências.


• Monitore os informes da evolução de crises no ambiente externo e interno.


• Forme substitutos para seus executivos, gerentes e pessoal chave.


• Identifique fornecedores críticos e desenvolva fornecedores alternativos.


• Reforce medidas de higiene e limpeza de suas instalações.


• Reforce medidas de higiene de seus funcionários. Lavar as mãos é uma importante e simples prevenção.


• Utilize torneiras que tenham desligamento automático.


• Utilize sabão líquido.


• Utilize toalhas de papel.


• Reduza as viagens e adote solução de teleconferência.


• Mantenha as informações de contato com seus funcionários e parceiros atualizada.


• Mantenha seus funcionários informados.


• Tenha uma estratégia de ação caso um ou mais de seus funcionários (parceiros ou clientes, dependendo de cada tipo de negócio) seja infectado. Esta estratégia é função de cada tipo de negócio. Consideramos que empresas que usem mão de obra intensiva e que lidem com grande número de pessoas devem estar particularmente atentas devido a uma maior exposição à gripe influenza.

Gestão de Negócios e a Pandemia

O que os gestores de uma organização podem e devem fazer com relação a uma pandemia que está em andamento?
O que os acionistas, funcionários e clientes esperam dos administradores neste momento?
Estas duas perguntas singelas valem ouro nestes dias que estamos vivendo e elas precisam ser respondidas, pois estes questionamentos irão se apresentar aos administradores nos próximos dias.
A propagação da gripe influenza é inevitável. A OMS, Organização Mundial da Saúde, já emitiu parecer ratificando que as medidas preventivas são ineficazes para barrar a propagação desta pandemia. Temos que assumir que a gripe irá se propagar com uma abrangência e gravidade indeterminável.
No mundo corporativo a questão é como evitar, ou minimizar, as perdas decorrentes do impacto da pandemia. A resposta é através das boas práticas inerentes à gestão da continuidade de negócios.
Para se desenvolver um Plano de Continuidade a identificação do desastre é o ponto de partida. O conceito de “pior cenário possível” neste caso é amplo demais. Se este for o cenário, deveríamos considerar que grande parte da população será infectada e desta forma pouco teremos o que fazer. Este cenário apocalíptico não permite muitas alternativas para o gestor de uma empresa.
A utilização de cenários secundários nos parece uma alternativa pragmática mais interessante. Estes cenários são caracterizados pelas conseqüências da pandemia que podem impactar uma organização. Este tipo de desastre permite a adoção de estratégias de reação ao incidente que estão dentro do escopo de atuação dos gerentes. Dentre os desastres possíveis de se delinear, destacamos quatro desastres / conseqüências:

• Indisponibilidade de funcionários essenciais
• Indisponibilidade de parceiro essencial
• Indisponibilidade de insumo básico
• Redução significativa de demanda se serviços ou produto

Para cada um desastre factível deve ser concebido um plano de continuidade.
Cabe destacar que um plano de continuidade de negócios (PCN), especificamente desenvolvido para um desastre decorrente de uma pandemia, deverá apresentar dois tópicos merecedores de especial atenção:

• Controle e monitoração do ambiente interno e externo e
  
• Informação e conscientização de funcionários e parceiros (em alguns casos até de usuários e comunidade).

As soluções para cada PCN deverão ser identificadas a partir dos mecanismos usuais de desenvolvimento de um PCN, a começar pela análise de impacto de desastre, seguida da identificação da estratégia e seu detalhamento.
A especificação e detalhamento de cada PCN deverão ser identificados a partir dos mecanismos usuais de desenvolvimento de um PCN, a começar pela análise de impacto de desastre, passando pela identificação da estratégia e sua documentação.
É importante observar que fica a critério de cada organização identificar os possíveis desastres, avaliar o impacto deles e com base neste impacto definir a estratégia mais adequada. Se o impacto é alto ou baixo, e como ele irá ocorrer é uma avaliação que varia de organização para organização. Da mesma forma, caberá a cada organização decidir o que deverá ser investido em função do seu apetite a risco e da sua disponibilidade financeira.
Não é admissível ignorar que uma pandemia está a nossa volta e seguir o modelo avestruz que ilustra nosso artigo. Um posicionamento profissional baseado numa análise de impacto e viabilidade técnica – financeiro é o melhor caminho para a preservação do patrimônio de uma Organização.
Sucesso!!

PS: Juntando o útil ao agradável, para a visualização de um cenário catastrófico, recomendamos a leitura do romance “Ensaio sobre a Cegueira” de José Saramago.

Pane Dupla em BH

Notícial publicado no UOL no dia 05 de maio de 2009: “Uma pane no metrô de Belo Horizonte deixou mais de 300 passageiros presos em um dos trens por cerca de uma hora na noite desta segunda-feira. O problema ocorreu entre as estações Calafate, na região oeste da cidade, e Carlos Prates, na região noroeste.”
Pelo visto ocorreram pelo menos duas panes. A primeira é a pane que fez o carro do metrô parar. A segunda é a pane do plano de resposta a emergências que fez com que a remoção de 300 passageiros demorasse cerca de uma hora.
Uma pane num metrô, numa grande metrópole, não pode ter uma resposta tão demorada. Por sorte nada de grave ocorreu com nenhum passageiro. Sorte, muita sorte...

Inflenza (ex - Gripe Suina) - Fonte de Informações

Para aqueles que tenham necessidade de informações e orientaçòes detalhadas sobre a gripe suina, recomendamos os sites:

Organização Mundial da Saúde
http://www.who.int/csr/disease/swineflu/en/index.html

Organização Pan-americana de Saúde
http://new.paho.org/hq/index.php?lang=en

US Pandemic Flu Information
http://www.pandemicflu.gov/

A PS Engenharia de Produção (http://www.contingencia.com.br/) e o CERNE - Centro de Estudos de Risco e Segurança de Negócios (http://www.cernebr.com.br/ ) estão estudando e formatando um modelo básico para a estruturação de Planos de Continuidade de Negócio específicos para resposta à gripe suina.

A Continuidade de Negócios e a Gripe Suína

Fonte: CERNE – Centro de Estudo de Riscos e Segurança de Negócios / BR ( www.cernebr.com.br )



Prevenção, controle, monitoração e planos de contingência são as ferramentas necessárias para um gestor garantir a Continuidade de Negócios de uma Organização num ambiente de pandemia.

Prevenção
Uma pandemia pode atingir uma organização através do colapso de sua capacidade de trabalho, do colapso de um ou mais fornecedores ou através de um forte impacto sobre sua demanda. Para reduzir a conseqüência de tais impactos uma Organização deve ter como base:

• pessoas capacitadas,
• processos produtivos e gerenciais robustos e eficientes e
• mecanismos preventivos implantados e testados.
  

Controle e Monitoração

A coleta e análise de informações sobre sua força de trabalho e do meio externo é a base de um processo de resposta a desastres do tipo pandemia.
Para um eficiente processo de monitoração é necessário que sejam definidos os dados a serem coletados, a forma de coleta destes dados assim como a forma análise dos mesmos.

Planos de Contingência

Alem dos procedimentos preventivos, de controle e de monitoração em alguns casos é necessário que seja feita uma análise de impacto dos cenários de desastres mais prováveis e que a partir desta análise sejam estruturados Planos de Contingência que permitam que os processos críticos da Organização tenham continuidade com a menor degradação possível.

Dentre os cenários a serem contemplados devem ser considerados ao menos três tipos:

• Falta de pessoal qualificado na quantidade necessária,
• Indisponibilidade de fornecedor chave,
• Colapso total ou parcial da demanda de produtos e serviços.

Gestão de Multidões nos Trilhos do Rio

“Fiscais não tem treinamento compatível com a responsabilidade”, diz secretário de Transportes. Esta é uma das manchetes da página principal do UOL no dia 15/04/2009. Os fiscais em questão são funcionários da Supervia que usam de violência para administrar a multidão que utiliza os trens suburbanos no Rio de Janeiro.
A constatação do Secretário embora assustadora, não é surpresa, assim como o despreparo para lidar com multidões não é privilégio da Supervia. Basta lembrar que ainda neste mês houve tumulto no terminal das Barcas Rio – Niteroi. Sem esquecer que a venda de ingressos para grandes jogos no Maracanã é sempre um caos, lembrem-se da venda de ingressos para o jogo Fluminense X LDU, em 2008.
Segundo o raciocínio do Secretário, os funcionários não estão preparados para cumprir suas atribuições. Sun Tzu, lendário general chinês, autor de A arte da Guerra, dizia que se uma missão não era cumprida duas eram as possíveis causas: ou o exército era desobediente ou era mal capacitado.
Neste caso o gestor está constatando que o tratamento indevido oferecido aos usuários é oriundo da falta de treinamento. Isto indica que a causa primária do problema está na incompetência dos gerentes em formar equipes capazes.
Para que este tipo de erro não se repita é preciso treinar não apenas os fiscais, mas também, e principalmente, os seus gestores. A gestão de multidão (Crowd Management) é uma prática relegada ao segundo plano, não merecendo a devida atenção por aqueles que lidam com grandes públicos.
A equipe da Supervia precisa ser treinada e capacitada, e caso novas falhas se verifiquem, seguindo a orientação de Sun Tzu, é preciso avaliar se houve falha na capacitação dos fiscais ou se eles são desobedientes.
A gestão de multidões é uma demanda da Supervia e de várias outras organizações, públicas e privadas, que precisa ser tratada com o devido cuidado e profissionalismo.

(Foto - Imagem: Reprodução TV Globo)

Torcer pelo melhor acontecer - Starbucks

Caos planejado ?
No jornal O Globo, no dia 12 de abril de 2009 foi publicado um anúncio de recrutamento para a rede Starbucks. De acordo com este anúncio pessoas interessados no cargo de barista (operador de máquina de café expresso), para o qual é dispensada experiência prévia, devem se apresentar num hotel, em Copacabana, em alguns dias da semana de 13 de abril.
Uma oferta de emprego deste tipo deverá atrair o interesse de milhares de pessoas. É inconcebível que se atraia um número tão elevado de pessoas para um hotel. A possibilidade deste evento ser desastroso é grande. Espero que haja uma estrutura preparada para tratar este risco. Mas sendo realista, a possibilidade de haver um caos com dia, hora e lugar marcado é grande.
Só nos resta torcer pelo melhor acontecer.

A Crise Financeira – Lições para a Continuidade

No momento em que o mundo está passando por uma grande crise decorrente do desastre do sistema financeiro tem sido comum a repetição de uma crença que está longe de ser verdade.
Muito se ouve que quando a crise acabar isto vai acontecer, ou aquilo vai melhorar, e que tudo voltará a ser como antes.
Ledo engano. E engano semelhante incorrem alguns profissionais de continuidade de negócios que pregam a “volta à normalidade” depois de um desastre, como se a volta à normalidade fosse o retorno à situação existente antes da crise.
A volta à normalidade, ou o pós-crise, deve ser entendido como a chegada a uma condição de equilíbrio, a partir da qual melhorias podem ser feitas. O que os economistas tem que procurar atingir neste momento é um mínimo de equilíbrio, que possa ser considerado como novo ponto de partida do sistema financeiro. Enquanto houver empresas, mercados, países com grandes desequilíbrios a economia mundial fica vulnerável.
A crise pela qual passamos pode até ter tido uma data de início, caracterizada pela quebra de um banco. Mas, na verdade, esta quebra foi apenas um evento emblemático representante de um conjunto de equívocos cuja ocorrência se deu por um extenso período de tempo. Da mesma forma não pode ser esperado que haja um dia para a crise terminar. Os desequilíbrios serão sanados paulatinamente ao longo do processo de recuperação até atingirmos uma situação de conforto, em que os desequilíbrios residuais serão tolerados e encarados como inevitáveis. O fim da crise tem início em algum momento do passado e terá seu fim em algum momento do futuro. Dia e hora são simplificações que não ajudam a entender o problema.
Neste novo equilíbrio, postos de trabalho perdidos não serão recuperados, mas novos postos de trabalho serão criados. Empresas terão desaparecido, mas novas empresas aparecerão para atender novas e diferentes demandas. A nova normalidade será diferente do passado recente e menos exuberante num primeiro momento. Não cabe dizer que este novo momento será pior ou melhor, ele é a vida que segue sem fim.
Felizmente, a volta ao passado é impossível de ocorrer e isto por si só já é um alívio. Com esta crise nós nunca mais iremos nos defrontar.
Vamos trabalhar para o retorno ao equilíbrio e que venham novos desafios.

Gestão de Risco – Uma Novela

Em julho de 2008 a PS Eng. de Produção foi convocada para gerir o risco operacional da gravação de uma telenovela de 150 capítulos. Para esta gestão foi utilizado o método Bow Tie, e como suporte foi utilizado o software BowTieXP.
O cerne da gestão de risco era evitar que a data de conclusão fosse postergada. Para isto, as ameaças e as conseqüências de uma paralisação, ainda que temporária, das gravações foram identificadas através de entrevistas com os principais responsáveis pela produção em todos os seus segmentos. Em especial, para as conseqüências, foram entrevistados também os executivos responsáveis pela produção, uma vez que dentre as conseqüências era previsível que houvessem impactos financeiros, contratuais, políticos (era uma produção internacional) e comerciais.
Uma vez indentificadas as ameaças e as conseqüências da paralisação das gravações foi elaborado um diagrama Bow Tie. Com este diagrama sendo utilizado como referência foi realizado um novo conjunto de entrevistas visando a identificação de controles previstos e de controles desejáveis.
Com base nos controles identificados foram realizadas reuniões com os gerentes e diretores para avaliação do custo benefício de cada controle, tendo também como referência o conceito de ALARP. Destas reuniões resultou o conjunto de controles a serem adotados para fins de redução do risco de uma paralisação.
O passo seguinte foi a identificação dos responsáveis por cada controle. Estes responsáveis foram incumbidos da efetiva implantação e disponibilidade dos controles.
Todas estas informações foram registradas no software Bow Tie XP e relatórios foram impressos e distribuídos pata todos os envolvidos.
A partir desta fase coube à PS acompanhar a implantação dos controles, avaliar a disponibilidade dos controles implantados, acompanhar a solução de desvios operacionais relativos aos controles e identificar novas ameaças e novos controles passíveis de uso.
Após cinco meses, no mês de dezembro de 2008, as gravações foram concluídas no prazo planejado sem a ocorrência de incidentes que implicassem em risco para o sucesso do empreendimento.

Gestão de Risco no Asfalto

Moro no Rio de Janeiro, ao lado da Rua Jardim Botânico, que nos dias úteis tem a mão de uma das suas pistas invertidas das 17:00h às 21:00h.
Trabalho com Gestão de Riscos há mais de dez anos.
A combinação das duas assertivas acima tem um resultado: Evito circular na Rua Jardim Botânico durante a inversão da mão, e em especial, próximo dos horários onde se dá a inversão e a volta à normalidade. O motivo é que na minha avaliação profissional o risco de ocorrência de acidentes de trânsito durante a inversão é extremamente alto.
No dia 02 de março um motociclista morreu num acidente de trânsito na pista “invertida” do Elevado do Joá. Neste mesmo dia um pedestre foi atropelado na pista invertida da Rua Humaitá, Rio de Janeiro. Neste caso o pedestre teve apenas leves escoriações. O mesmo tipo de risco encontrado na Rua Jardim Botânico estava presente em ambos os casos.
Uma das formas de reduzir um risco é a alteração do processo que acarreta o mesmo. No caso da inversão de sentido de uma pista, podemos considerar que este procedimento é uma solução fruto de um estudo da área de engenharia de trânsito e portanto a inversão da mão da pista é um precedimento que deve ser mantido, não cabendo evitá-lo.
Desta forma a gestão de risco de ocorrência de acidentes deve ser feita a partir da identificação de todas as formas de se reduzir ou eliminar as possíveis fontes deste evento indesejavel, assim como devem ser identificadas quais as reações necessárias caso haja um acidente para mitigar as consequências do mesmo.
Para este tipo de gestão de riscos o método Bow Tie é uma excelente ferramenta. O Bow Tie permite uma rápida visualização das ameaças e das conseqüências de um acidente assim como dos controles para reduzir o risco existente. Com o método Bow Tie a aplicação do conceito do ALARP – “As Low As Reasonable Possible” também é viabilizada.
Soluções improvisadas, com sinalização deficiente, confiando no conhecimento prévio dos motoristas e na previdência dos pedestres são inaceitáveis.
O Bow Tie é apenas uma forma de se tratar o risco, outras formas existem e podem ser utilizadas pelos nossos gestores de trânsito para o efetivo tratamento do risco de acidentes.
Não podemos é ficar dependentes da sorte e do bom senso de cada motorista e pedestre.

PS: A quantidade de acidentes em logradouros com “pista invertidas” é relativamente baixa considerando as medidas preventivas adotadas. Infelizmente os números ainda que baixos registram casos como o citado acima, do motociclista que faleceu.

Incêndio no Costa Romântica

No artigo anterior utilizamos o caso do incêndio no navio Costa Romântica para ilustrar a gestão de crise. Hoje, dia 02 de março, passados alguns dias do desembarque dos passageiros podemos tomar conhecimento do que ocorreu no navio nas 24 horas que sucederam o incidente.
Pelos relatos podemos considerar que a resposta ao incidente foi eficaz. Nenhum passageiro ou tripulante ficou ferido e o incêndio foi controlado rapidamente.
As ações posteriores à resposta emergencial dão a entender que houve grave falha na comunicação com os passageiros uma vez que pouco foi informado e assim como também foram falhos os procedimentos de contingência uma vez que eles foram ineficientes na mitigação do desconforto.
A falta de energia elétrica num navio de cruzeiro, que hospeda mais de mil pessoas, acarreta uma série de desdobramentos que requerem a existência de uma plano de contingência estruturado e capaz de fornecer as condições mínimas necessárias para a alimentação, acomodação e higiene de centenas de pessoas.
A falta energia elétrica tem uma série de conseqüências, dentre as quais destacamos:
· Falta de ar-condicionado, impedindo a habitação nos camarotes, uma vez que a maior parte dos mesmos não dispõe de janelas que possam ser abertas.
· Falta d’água devido à inoperância de bombas para a distribuição da água.
· Falta de refrigeração dos alimentos, acarretando na deterioração dos mesmos.
· Falta de condições de uso da cozinha do navio, por falta de ventilação na mesma.
Diante de tal quadro de deterioração das condições de uso do navio, uma falta de energia elétrica é um incidente cuja duração não pode superar algumas poucas horas. Caso contrário este incidente se transformará num desastre, a menos que haja um Plano de Continuidade e Contingência.

O incidente do Costa Romântica pode ser considerado um desastre, ainda que, felizmente, não tenha havido nenhum dano físico a passageiros e tripulantes.

(Foto: Reuters)

Gestão de Crise - Costa Romântica

Hoje, dia 27 de fevereiro de 2009, os principais jornais estão destacando o incidente ocorrido no navio Costa Romântica, onde um incêndio a bordo atingiu um gerador e como conseqüência deixou mais de 1500 pessoas confinadas na embarcação, por aproximadamente 20 horas, com precários serviços de bordo.
Este caso serve para ilustrar de forma clara o que vem ser a gestão de crise.
Vamos considerar que a crise está restrita ao navio (na verdade a crise abrange a empresa Costa, assim como todo o segmento de navegação turística de cabotagem na América do Sul). O início da crise ocorre simultaneamente com o início do incêndio. A partir deste momento a gestão de crise passa a ser necessária em todas as suas formas. Os desdobramentos da uma gestão de crise são: O Plano de Emergência; Plano de Contingência / Continuidade, Plano de Comunicação.
O Plano de Emergência tem como objetivo a resposta imediata ao incidente através do combate ao mesmo de forma mitigar seus impactos nas variáveis vida, patrimônio e meio-ambiente. No nosso caso esta resposta implicou no combate ao incêndio e na avaliação imediata da extensão da conseqüência do mesmo. De acordo com esta avaliação, ainda dentro do plano de emergência, poderia ser necessário o abandono da embarcação (não foi o caso).
O Plano de Contingência / Continuidade, neste caso, compreende a manutenção das condições básicas de navegabilidade e conforto de forma a minimizar e conter os impactos nas variáveis vida, patrimônio e meio-ambiente. No caso do navio estas atividades compreenderam dentre outras a alimentação da tripulação e passageiros, utilização de equipamentos de reserva, utilização de iluminação de emergência, etc.
O Plano de Comunicação, considerando-se apenas o escopo restrito à embarcação, compreende a comunicação exata e precisa da situação de forma a se evitar um pânico e manter a calma das pessoas. A correta comunicação é necessária para evitar a propagação de rumores, boatos e notícias conflitantes capazes de minar a ordem e a calma. Num contexto maior, extrapolando o escopo do navio, o Plano de Comunicação deve ter como objetivo dar a devida informação aos amigos e parentes das pessoas embarcadas, fornecer à imprensa as informações necessárias e suficientes e mitigar os impactos na imagem da empresa e seu negócio.

Fechamento do Túnel Rebouças no dia 17 de fevereiro

O fechamento do túnel Rebouças no Rio de Janeiro é um verdadeiro desastre para a cidade como um todo. Independente do motivo, se o túnel fechar, mesmo que por 5 minutos, temos uma crise em andamento.
A gestão desta crise evidenciou falhas.
O Rio de Janeiro é dividido em quatro grandes regiões: Zona Sul, Zona Norte, Centro e Zona Oeste. O Túnel Rebouças é a principal ligação da Zona Norte com a Zona Sul. Um colapso nesta ligação tem reflexos em pelo menos 50% da cidade devendo consequentemente ser tratado como uma crise.
Um dos fatores básicos do sucesso da gestão de crise reside na boa comunicação e na contenção do desastre. Num evento do tipo do fechamento do túnel em questão todos os órgãos da imprensa deveriam destacar o ocorrido, informar das alternativas de trânsito, assim como manter atualizado em local de fácil consulta o andamento da liberação da via e da voltas à normalidade. Quanto mais pessoas forem informadas, menor será o transtorno decorrente do desastre.
Pude constatar que o site da CET – Rio não apresentava as informações com a devida clareza e que os principais sites de notícias tratavam o assunto apenas como notícia. Este tipo de assunto deve também ser tratado como utilidade pública e como tal deve ter um destaque e ser simples e objetivo. As rádios são o meio de comunicação que tratam este tipo de informação da melhor forma. As emissoras de TV e os sites de informação ainda precisam entender que seu papel de informação transcende à cobertura jornalística. (foto André Havt)

Tumulto na saída do jogo São Paulo X Coríntians

O tumulto ocorrido na saída do jogo São Paulo X Coríntians é conseqüência de um amontoado de erros por parte dos organizadores. Dentre estes organizadores podemos identificar o dono do local, as autoridades e os responsáveis pelo campeonato.
Os erros podem ser resumidos em uma única questão: a gestão de multidões foi e continua sendo tratado sem a devida importância e prioridade.
Uma multidão em movimento não deve ser “recuada” pois os que estão atrás não tem a informação do recuo e acabam por entrar em choque com os que estão recuando. Isto aconteceu em São Paulo. Também não devem ser lançadas bombas de efeito moral num ambiente confinado que apresente gargalos nas suas rotas de fuga ou evacuação uma vez que a fuga poderá ser desastrosa. Isto aconteceu em São Paulo.
A conclusão a que podemos rapidamente chegar é que houve imperícia na gestão da multidão seguida de imprudência na tentativa de controle da mesma. O resultado foi mais de 40 pessoas feridas. (foto Joel Silva)